I. BREVE INTRODUCCIÓN

La importancia del cambio en la vida del hombre no es nada nuevo, ya hace 2,500 años el filósofo griego Heraclito enunciaba “lo único constante, es el cambio”. La humanidad por lo tanto se ha preocupado por definir la gestión del cambio, una de las formas más sencillas de hacerlo es: que se trata de la manera en que las empresas y sus equipos llevan a cabo el cambio organizacional. 

Por otro lado, si consideramos que de acuerdo a estudios de la revista Harvard Bussiness Review, el 70% de las iniciativas de cambio en las organizaciones fracasan; nos hace ver que es de importancia estratégica apoyarse en modelos de gestión del cambio de probada eficacia y, que nos faciliten mitigar riesgos en nuestras iniciativas de cambio.

Como consecuencia, no es de extrañar que existan diversos modelos desarrollados con la intención de comprender el proceso del cambio y, por tanto, facilitar su gestión. A continuación, te presentamos 7 modelos de gestión del cambio a los que las empresas líderes recurren una y otra vez al implementar el cambio organizacional.

II. EJEMPLOS DE MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO

II.1 Modelo de gestión del cambio de Lewin

Desarrollado en los 40 ‘s por Kurt Lewin sigue siendo relevante debido a su estructura simple pero eficaz. Como físico de profesión, Lewin utilizó el ejemplo de convertir un cubo de hielo en un cono de hielo y lo aplicó a la gestión del cambio organizacional. 

Este divide la gestión del cambio en tres etapas más pequeñas y manejables:

• Descongelar el proceso de negocio: se refiere a liberar al equipo y a la organización de la rigidez de los procesos y de las percepciones actuales para prepararse a los cambios inminentes. Esto ayuda a abordar la tarea o desafío desde cero, sin prejuicios o malos hábitos.
• Implementar los cambios: asegurar la efectividad mediante una comunicación clara y retroalimentación constante en todos los canales afectados durante y después de realizado el cambio.
• Volver a congelar: una vez verificada la adopción del cambio, esta etapa se trata de “fijar” el nuevo proceso. Esto puede darse mediante el desarrollo o actualización de procedimientos, controles, herramientas como software, programas de actividades, etc.

Hay quienes consideran este modelo demasiado simple, aunque hay quienes aprecian el que facilite identificar antiguos patrones o problemas ignorados, así como por su enfoque claro hacia nuevas formas de pensar.

II.2 Modelo ADKAR

Su enfoque en las personas hace este modelo popular. Creado por Jeffrey Hiatt, enfatiza facilitar el cambio individual, partiendo de la premisa que el éxito de los proyectos de cambio a menudo depende más de la respuesta de las personas ante ellos y menos de la naturaleza de los propios cambios. ADKAR es un acrónimo que consiste en:

• Conciencia (Awareness): sobre la necesidad del cambio
• Deseo (Desire): de participar y respaldar el cambio
• Conocimiento (Knowledge): de cómo cambiar
• Capacidad (Ability): para implementar el cambio
• Refuerzo (Reinforcement): para sostener el cambio

Al depender el éxito en la implementación de un cambio organizacional tan directamente de los empleados miembros de la organización, la comprensión de todos sobre qué cambios están ocurriendo, por qué ocurren, así como, la naturaleza y grado del impacto personal. 

La definición clara de las etapas del modelo ADKAR facilita a las personas a procesar el cambio al comprender, aceptar y adoptar los cambios que se les presentan.

II.3 Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos

Desarrollado por John Kotter con información de más de 100 proyectos de cambio en organizaciones y al igual que el modelo anterior su principal enfoque no es el cambio en sí mismos, sino las personas que transitan por estos. Los ocho pasos son:

1. Crear un sentido de urgencia.
2. Construir una fuerte coalición.
3. Formar una visión estratégica.
4. Obtener la aceptación de todos.
5. Permitir la acción quitando barreras.
6. Generar triunfos a corto plazo.
7. Mantener la aceleración.
8. Instituir el cambio.

Este modelo es uno de los favoritos en la gestión del cambio poniendo en primer plano la identificación del objetivo final y resaltando la colaboración de todos y la ejecución en equipo de los cambios. Procura lograr la conversión de las personas reticentes en participante activos, mediante la confianza, transparencia y colaboración en equipo. 

II.4 Curva del cambio de Kubler-Ross

Basado en el análisis de la forma en que las personas procesan el cambio, este método, conocido también como las cinco etapas del duelo, se considera una estrategia confiable para gestionar el cambio. Ayuda a anticipar las reacciones del personal a los cambios para preparar mejor las acciones de prevención y mitigación. Las etapas son: 

1. Negación
2. Enojo
3. Negociación
4. Depresión
5. Aceptación

Tener en cuenta a que equipos en la empresa afectan más los cambios, y los aspectos emocionales importantes a gestionar, evita que los esfuerzos de cambio sean en vano.

El modelo recomienda tener en cuenta que las cinco etapas antes citadas, no se presentan necesariamente en secuencia y que cada persona avanza por estas de formas diferentes; por lo que las predicciones no siempre resultan validas. Este modelo se puede utilizar como complemento a otros para lograr un doble enfoque.

II.5 Modelo de las 7 S de McKinsey

Este modelo fue desarrollado en los 70’s en la firma consultora McKinsey por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman con el objetivo de comprender la dinámica de interacción de las diferentes partes de una organización, se basa en 7 elementos fundamentales agrupados en 2 tipos:

• Elementos objetivos (muy fáciles de identificar y controlar)

1. 1. Estrategia
   2. Estructura 
   3. Sistema 

• Elementos subjetivos (difíciles de cambiar)

1. 1. Valores compartidos 
   2. Personal 
   3. Estilo 
   4. Habilidades

Existen relaciones entre estos elementos de tal forma que, si se modifica uno, en efecto dominó, el cambio se transmite y afecta a los demás. Este modelo ha resultado útil para muchas organizaciones cuando en la gestión del cambio se requiere alinear diferentes procesos o departamentos.

Un caso que puede ayudar a ejemplificar estas relaciones es cuando una organización pasa de 50 a 100 empleados, el personal, valores, estructura, e incluso las habilidades cambiarán, afectando en consecuencia los demas elementos. Lograr una comprensión de los cambios para volver a alinear los elementos durante este crecimiento es posible, mediante la aplicación del modelo para que todo funcione adecuadamente.

II.6 Modelo PHVA

Este modelo fue desarrollado por William Deming en los 50´s y tiene múltiples nombres: ciclo de control, círculo de Deming o modelo PHVA (o PDCA en inglés). El modelo “Planear, hacer, verificar y actuar” o PHVA, ayuda a lograr la mejora y el cambio continuos mediante un proceso cíclico e interactivo. 

En esencia, el modelo es simple: definir una idea, desarrollar e implementar un plan, evaluar el éxito de este y, en caso necesario, realizar cambios. Al finalizar el ciclo, se vuelve a iniciar.

El mejor uso del ciclo PHVA se da cuando se establecen mecanismos de seguimiento de control, se identifican las ineficiencias y se desarrollan procesos nuevos dentro de empresas e industrias.

II.7 Modelo de transición de Bridges

El modelo de transición de Bridges para la gestión del cambio, al igual que el de Kubler-Ross, es otro método centrado en las personas. Sin embargo, a diferencia de este último, el modelo de transición de Bridges se centra, más que en el propio cambio, en la transición y la experiencia de las personas durante el cambio.

La clave para la gestión del cambio de acuerdo con este modelo radica en la forma en que las personas dejan ir lo anterior y aceptan la propuesta de cambio. Este modelo es especialmente útil para ayudar a los empleados de la organización durante grandes cambios.

En la etapa de transición al cambio se presentan tres etapas en los empleados:

1. Terminar, perder y dejar ir: aunque suene contradictorio, el primer paso en el modelo de transición comienza con un final y puede ser muy emotivo para los empleados. El no reconocer sus sentimientos puede provocar en los empleados el rechazo de los cambios. Debido a lo anterior, la comunicación clara del objetivo y los beneficios del cambio, es básica. 
2. Zona neutral: Se trata de la etapa de adaptación al cambio donde los empleados irán logrando mayor rendimiento en los nuevos procesos. Es primordial comunicarse rápida y claramente al detectar problemas para evitar sentimientos de frustración y confusión.
3. Nuevo comienzo: La aceptación cierra como última etapa la transición. El sentimiento de dirección se afianza en los empleados. Se comprende completamente el por qué se necesitaban los cambios. En esta etapa es importante realizar el éxito de los cambios con resultados tangibles resultantes del trabajo arduo de los empleados. 

III. ALGUNAS CONCLUSIONES 

Podemos decir que, sin importar que modelo utilices, es fundamental la preparación para el cambio y los modelos de gestión del cambio ayudan a las organizaciones a estar preparados para los próximos cambios. No importa si se trata de un gran cambio en toda la organización, o solo actualizar los procesos de tu área; aplicar las herramientas adecuadas hará posible que tus esfuerzos fructifiquen y tú tasa de éxito en la adopción y el proceso de gestión del cambio, incluso los más drásticos, se acerque mucho más al 100%. 

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BIBLIOGRAFÍA:

• Recurso digital consultado el 26-Jul-2024 “7 modelos fundamentales de la gestión del cambio” https://www.lucidchart.com/blog/es/7-modelos-de-gestion-del-cambio 
• Recurso digital consultado el 26-Jul-2024 “Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin: Cambio organizacional” https://www.linkedin.com/pulse/modelo-de-gesti%C3%B3n-del-cambio-kurt-lewin-richard-rodr%C3%ADguez-castillo/
• Recurso digital consultado el 26-Jul-2024 “Modelo de Kotter: La gestión del cambio en 8 pasos” https://userguiding.com/es/blog/el-modelo-de-gestion-del-cambio#:~:text=El%20modelo%20de%20gesti%C3%B3n%20del%20cambio%20de%20Kotter%20se%20centra,las%20barreras%20a%20la%20motivaci%C3%B3n.
• Recurso digital consultado el 26-Jul-2024 “Enduring Ideas: The 7-S Framework”  https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework
• Recurso digital consultado el 26-Jul-2024 “EL cambio es la unica constante en los negocios exitosos” https://www.forbes.com.mx/el-cambio-es-la-unica-constante-en-los-negocios-exitosos/